Con la crisis y la cuesta de enero: conviene optimizar gastos, gastando mejor.

Abundan los manuales de gestión de las empresas herramientas referidas a: planes para reducción de gastos, planes de austeridad y, por supuesto, EREs –regulación temporal de empleo- reestructuración, reducción de personal, recorte de costes, etc.

Defendemos el rigor del gasto y la austeridad, en la gestión empresarial tanto en momentos de bonanza económica como en situaciones de crisis como la actual. 

No obstante observamos, en nuestro entorno,  que en estos momentos  las estrategias de gestión orientadas a la austeridadson más apreciadas y escuchadas por nuestros interlocutores. No repetimos con la frecuencia que sería deseable que estas medidas, por lo general, no tienen un recorrido corto, todo lo contrario, suelen generar  frutos a medio y largo plazo. Pero por supuesto, aplicando nuestro refranero, más vale tarde que nunca. El otro día, en este sentido, me fijaba en un titular de la prensa económica que decía,  las empresas responden muy lentamente a la crisis: 11 meses en detectarla y 17 en ejecutar un plan.

Acción y ejecución, resulta fundamental, y la orientación al control de costes y su optimización, ha de ser factor clave y estratégico en nuestra gestión y ha de estar impresa en la mentalidad de gestores y empleados.

¿Pero cómo ponemos  en marcha el plan de control del gasto?

Por supuesto, de forma ordenada, planificada y documentada. En muchos escenarios se pueden optimizar los gastos, ahorrando, gastando lo mismo. Es primordial analizar el objeto y destino del gasto.

Es recomendable establecer, para ello, la herramienta del diagnóstico aplicado al gasto y la creación de valor, que mostramos a continuación:

Por una parte,  saber en qué gastamos, 

cómo gastamos, 

objetivos y necesidades de los gastos.

Y 

discriminar 

los gastos que generan valor 

y los que no lo aportan. 

Una vez realizado el diagnóstico del gasto y de valor generado, habremos obtenido argumentos que fundamenten las medidas y acciones a desarrollar. No entramos en el proceso de implantación que además de ser personalizable es bastante conocido.

Las áreas funcionales u operativas a considerar en el plan de control de costes serían:

Suministros

a.    Compras, stocks.

b.    Servicios externos (comunicaciones, energía, diversos).

Personal

a.    Más de nueve de cada diez compañías que atraviesan una situación complicada optan por hacer recortes de plantilla, según el estudio de Gestión de Crisis realizado por la empresa Improven. El número, que se ha incrementado casi diez puntos en los últimos seis meses, está creciendo.

b.    Importante el mantenimiento del talento.

Comercial

a.    Clientes y productos (análisis de la rentabilidad de los mismos, lo no rentable cuesta dinero).

b.    Estrategia de precios.

c.    Mercados y unidades de negocio (diagnóstico de valor de los mismos, una forma de ahorrar es no perder).

Inversiones

a.    Estratégicas.

b.    Gestión.

c.    Innovación, I+D.

d.    Marketing.

Conviene reflexionar, para concluir, que no siempre optimizar gastos equivale a gastar menos y, habría que sopesar, que la reducción de plantilla, no es la única y, en muchos casos, tampoco es la mejor de las opciones.

Y, por último, recordamos acudiendo de nuevo a nuestro refranero que la necesidad es la madre de la innovación, resultando ésta imprescindible para las oportunidades que la crisis genera.

¿Podría aplicarse a la economía doméstica, azotada por la crisis? ¿Existe margen de maniobra?

Imagen: calcetín, flickr, Diego Citypira; otras, elaboración propia.