Con la crisis y la cuesta de enero: conviene optimizar gastos, gastando mejor.

Abundan los manuales de gestión de las empresas herramientas referidas a: planes para reducción de gastos, planes de austeridad y, por supuesto, EREs –regulación temporal de empleo- reestructuración, reducción de personal, recorte de costes, etc.

Defendemos el rigor del gasto y la austeridad, en la gestión empresarial tanto en momentos de bonanza económica como en situaciones de crisis como la actual. 

No obstante observamos, en nuestro entorno,  que en estos momentos  las estrategias de gestión orientadas a la austeridadson más apreciadas y escuchadas por nuestros interlocutores. No repetimos con la frecuencia que sería deseable que estas medidas, por lo general, no tienen un recorrido corto, todo lo contrario, suelen generar  frutos a medio y largo plazo. Pero por supuesto, aplicando nuestro refranero, más vale tarde que nunca. El otro día, en este sentido, me fijaba en un titular de la prensa económica que decía,  las empresas responden muy lentamente a la crisis: 11 meses en detectarla y 17 en ejecutar un plan.

Acción y ejecución, resulta fundamental, y la orientación al control de costes y su optimización, ha de ser factor clave y estratégico en nuestra gestión y ha de estar impresa en la mentalidad de gestores y empleados.

¿Pero cómo ponemos  en marcha el plan de control del gasto?

Por supuesto, de forma ordenada, planificada y documentada. En muchos escenarios se pueden optimizar los gastos, ahorrando, gastando lo mismo. Es primordial analizar el objeto y destino del gasto.

Es recomendable establecer, para ello, la herramienta del diagnóstico aplicado al gasto y la creación de valor, que mostramos a continuación:

Por una parte,  saber en qué gastamos, 

cómo gastamos, 

objetivos y necesidades de los gastos.

Y 

discriminar 

los gastos que generan valor 

y los que no lo aportan. 

Una vez realizado el diagnóstico del gasto y de valor generado, habremos obtenido argumentos que fundamenten las medidas y acciones a desarrollar. No entramos en el proceso de implantación que además de ser personalizable es bastante conocido.

Las áreas funcionales u operativas a considerar en el plan de control de costes serían:

Suministros

a.    Compras, stocks.

b.    Servicios externos (comunicaciones, energía, diversos).

Personal

a.    Más de nueve de cada diez compañías que atraviesan una situación complicada optan por hacer recortes de plantilla, según el estudio de Gestión de Crisis realizado por la empresa Improven. El número, que se ha incrementado casi diez puntos en los últimos seis meses, está creciendo.

b.    Importante el mantenimiento del talento.

Comercial

a.    Clientes y productos (análisis de la rentabilidad de los mismos, lo no rentable cuesta dinero).

b.    Estrategia de precios.

c.    Mercados y unidades de negocio (diagnóstico de valor de los mismos, una forma de ahorrar es no perder).

Inversiones

a.    Estratégicas.

b.    Gestión.

c.    Innovación, I+D.

d.    Marketing.

Conviene reflexionar, para concluir, que no siempre optimizar gastos equivale a gastar menos y, habría que sopesar, que la reducción de plantilla, no es la única y, en muchos casos, tampoco es la mejor de las opciones.

Y, por último, recordamos acudiendo de nuevo a nuestro refranero que la necesidad es la madre de la innovación, resultando ésta imprescindible para las oportunidades que la crisis genera.

¿Podría aplicarse a la economía doméstica, azotada por la crisis? ¿Existe margen de maniobra?

Imagen: calcetín, flickr, Diego Citypira; otras, elaboración propia.

Gestión de PYMEs en la crisis actual: las cestas y atenciones navideñas.

Nos preguntamos cómo gestionan las empresas, en particular, las pymes, las cestas de navidad y las atenciones típicas de estas fechas. 

Con posterioridad, en futuras entradas, nos plantearemos la gestión de otras operaciones habituales en el desarrollo de la actividad económica.

Es evidente que no todas las empresas gestionan de igual forma sus operaciones. Podríamos considerar que uno de los factores que condicionan la gestión, puede ser su situación financiera.

En este contexto vamos a plantear tres escenarios de situación financiera,  que en lo sucesivo identificaremos como ESF, siendo los siguientes:

• ESF A,  con empresas sin dificultades financieras.
• ESF B,  con empresas que presentan desequilibrios financieros.
• ESF C,  con empresas en concurso de acreedores.

Es cierto que existen otras situaciones, que no tienen porque coincidir con los escenarios planteados, no obstante a efectos de simplificar esta entrada sólo consideramos estas situaciones. 

En primer lugar, analicemos según las posibilidades financieras de las empresas el desarrollo de esta tarea, operación o costumbre tan habitual en estas fechas en nuestro país (cestas y atenciones a empleados, clientes, acreedores, administraciones, etc.). Obviamente, las posibilidades de la empresa pueden generalizarse en las siguientes: una, mantener cantidad y calidad de ejercicios anteriores; dos, limitar a casos muy concretos y relevantes y tres, eliminar todos los casos.

¿Qué hacen las empresas? ¿Las empresas del sector A, gestionan diferente a las del sector B y C?

¿Qué deben realizar en estos momentos?

Considerando, como siempre recomendamos -tanto en situaciones de bonanza económica como en situaciones delicadas- el rigor del gasto y la austeridad, a continuación debe contemplarse lo que llamamos el diagnóstico del gasto que solemos representar con el siguiente gráfico:

Analizamos qué gastamos, cómo gastamos, objetivos y necesidad del gasto. Contemplando, teóricamente, que las empresas de los tres sectores pueden correlacionar su continuidad o supervivencia con la creación de valor que generen y rentabilidad obtenida, nos parece que el diagnóstico citado debía completarse con la relación: gasto-valor-rentabilidad.

Podemos reflexionar, a continuación, sobre las implicaciones legales en el desarrollo de la gestión por las empresas. Es decir, si para las empresas del escenario A, B y C existen limitaciones, o condicionantes legales para la realización de esta operación. Entendemos que para las empresas de los escenarios A y B, no existen trabas legales que impidan su ejecución. Sin embargo, la situación de las sociedades concursadas del sector C podría suponer implicaciones legales.  En principio, la declaración del concurso no interrumpe la continuidad de la actividad de la empresa deudora; generalmente, serán los gestores de la empresa los que organicen las gestiones, con la autorización o aprobación de los administradores concursales. No obstante, la administración concursal podrá determinar los actos u operaciones propios del giro o tráfico de aquella actividad que, por razón de su naturaleza o cuantía, quedan autorizados con carácter general. En cualquier caso, gestores o administradores concursales, desde nuestro punto de vista, deberán seguir las pautas de gestión indicadas, con anterioridad, del diagnóstico y de relación del gasto con factores de continuidad, creación de valor y rentabilidad.

Y, en tercer lugar, consideramos el tradicional principio contable de empresa en funcionamiento que asume que la gestión de la empresa continuará en un futuro previsible. En este contexto, es decir, en el ámbito contable las empresas de los tres sectores estarán en las mismas condiciones para afrontar la gestión de las atenciones navideñas.

Establecemos, a título de conclusión, que la responsabilidad, planificación, continuidad, diagnóstico del gasto, contemplados con anterioridad, deberían ser factores claves en la toma de decisiones que conlleven esta práctica de cestas y atenciones, más allá de la escenificación de la situación financiera que hemos simulado.

Y, por último, podríamos reflexionar sobre las siguen tes cuestiones  ¿Estamos frente a gastos convenientes? ¿Son socialmente necesarios con independencia de la situación financiera de la empresa?

Cesta:  flickr, mirapublicidad.es